Meer dan 20 jaar actief in de consulting sector … het deed ons even stilstaan en nadenken over wat we allemaal hebben zien evolueren in het bedrijfsleven. Veel zaken zijn er op vooruit gegaan: we werken slimmer, leggen steeds meer de focus op digitalisatie, werken aan engagement van ons human capital, er is meer aandacht voor de work/life balans en dankzij COVID is telewerk nu echt een standaard geworden. Maar één evolutie valt er echt te betreuren. We vallen er vaak van de ene verbazing in de andere!
Steeds vaker stellen wij vast dat er een pak kennis rond methoden, technieken en tools verdwenen is in het bedrijfsleven. Nochtans wordt er meer projectmatig gewerkt, worden er veel initiatieven ondernomen om kort op de bal te spelen bij marktevoluties, werken we met agile teams en dagelijkse stand-ups, … . Maar al te vaak lijkt de invulling te gebeuren op een “trial and error” manier. Door de uitfasering van de babyboomers, die vaak nog de managementtheorieën hebben meegekregen in hun opleiding en ze in de praktijk concreet hebben moeten toepassen, is er een pak ervaring verdwenen in het bedrijfsleven, de kennis werd niet overgedragen en/of bestendigd in de organisatie.
Zeuren wij of zijn we zelf oud aan het worden? 😉 Wij zijn er toch rotsvast van overtuigd dat bedrijven enorme baten zullen ondervinden wanneer ze opnieuw investeren in methoden, technieken en tools. Al die projecten zouden veel meer waarde kunnen opleveren! Zelf hebben we het vak geleerd in een destijds nog Big-7 organisatie met een sterke focus op management consulting. Typisch als je de organisatie binnenkwam, kreeg je eerst een intense opleiding, soms maandenlang en zelfs in het buitenland. Net om ervoor te zorgen dat er één uniforme manier van werken werd toegepast in alle opdrachten. Elk project wou men efficiënt, effectief én allesomvattend aanpakken: projectmanagement, business modelling (via processen, data, rollen, regels, …), business cases, interviewtechnieken, presentatievaardigheden, scenario-analyses, uitwerken van een plan van aanpak, change management, facilitatie van workshops, … en een pak andere thema’s passeerden allemaal de revue.
Voor elke activiteit of deliverable dat we moesten opleveren waren er sjablonen, best-practices, herbruikbare objecten, tools ter ondersteuning, … en een stappenplan hoe je dit best in de praktijk toepast. Destijds werkten zo goed als alle grote consulting organisaties samen met universiteiten en managementgoeroes om alle facetten van de methoden en technieken die voor hen relevant waren onder de knie te krijgen.
Van Consulting naar management
Voor een consulting bedrijf was dat natuurlijk hun core business, waar nieuwe medewerkers gedrild werden in de methodiek, bijna zoals rekruten in het leger. Hun drijfveren waren vooral consistent werken, eenvoudig extra resources kunnen inzetten omdat die begrijpen wat er moet gebeuren, herbruik van kennis & expertise, … maar hierachter zat een veel groter belang. In feite was de methodiek er op gericht om in elke opdracht opnieuw de meest kwalitatieve output te kunnen opleveren, in een zo effectief mogelijke tijdsbesteding want dat kwam zowel de omzet als de marge van het consultingbedrijf ten goede.
Voor de sector was de “sky the limit”. De meeste van deze bedrijven hebben een “up or out” strategie gehanteerd in hun personeelsbeleid. Consultants moesten matuurder worden en vanuit hun ervaring doorgroeien of uitstappen. Een pyramide van kenniswerkers, zo kun je immers doorgroeien tot de top van de piramide: het partnerschap. Een ongelooflijke opportuniteit, maar natuurlijk werd niet iedereen partner in dit model. Het gevolg was dat er systematisch een personeelsverloop was dat in bepaalde jaren zelfs kon oplopen tot meer dan 20%. Wat niet wil zeggen dat deze mensen onbekwaam waren, vaak hadden ze persoonlijk een ander traject voor ogen.
De zogenaamde “leavers”, gingen op hun beurt opnieuw op zoek naar een nieuwe job en vanuit hun ervaring stapten ze iets vaker over naar een managementfunctie in een traditioneel bedrijf dan naar een ander consulting bedrijf. Ze hadden een gedegen kennis, ervaring en inzichten verworven in tal van projecten. Zij brachten op hun beurt de verschillende methodieken en technieken vanuit hun vakdomein of expertise mee naar hun nieuwe werkgever. Daardoor druppelden de consulting methodieken ook door bij hun nieuwe werkgever. Sommigen gingen daar zeer snel op verder werken – omdat ze zelf vast geloofden in deze managementmethoden en -technieken voor de continuïteit en de werking van de organisatie. Vaak huurden ze zelfs terug consultants in om hun kennisorganisatie verder te ontwikkelen. Anderen zetten dan weer stappen vooruit op hun eigen tempo.
DE Kentering
Maar na de financiële crisis in 2008 veranderde plotseling ons economisch weefsel. Consulting bedrijven hadden plotseling niet altijd meer de mogelijkheden om jonge medewerkers maandenlang te trainen in de bedrijfsmethodieken. Ze teren zelfs steeds vaker op de kennis en ervaring die aanwezig is. De “drive” om de kennis verder uit te diepen, te verbreden in nieuwe thema’s, over te dragen naar anderen … is in vele gevallen verdwenen. Daardoor verliezen de methodes, technieken en tools stapsgewijs hun glorie.
Daarom dat wij vandaag steeds vaker de wenkbrauwen fronsen als we zien op welke manier projecten worden aangepakt, hoe men samenwerkt over departementen heen, informatie intern deelt, end-to-end vormgeven van de bedrijfsprocessen. Als daar zelfs al aandacht voor is … . Een ongestructureerde werkwijze maakt het zeer moeilijk om in complexe, lang lopende projecten of in cross-domein samenwerkingen een kwalitatief resultaat op te leveren. Laat staan dat dit binnen het plan, budget en een degelijk kwaliteitsniveau kan gebeuren.
Misschien denk je nu voor ons klopt dit toch niet? We hebben procesmanagers die end-to-end naar de processen kijken, we werken met degelijke vereisten en analyses vooraleer IT applicaties aangekocht of ontwikkeld worden, we hebben alle mogelijke tools in huis, … . En toch durven wij stellen dat een aantal sleutels tot succes vaak niet meer benut worden.
- De holistische kijk vanuit het business model en de strategie, die als kapstok én toetssteen gebruikt worden.
- Het correct en maximaal inzetten van de aanwezige tools die beschikbaar zijn.
- Het kennen, begrijpen en gebruiken in de organisatie van tools, technieken en methodieken.
- Kennisdeling in de organisatie
Zelfs al zijn de eerste drie succesfactoren er wel, dan nog stellen wij vast dat al te vaak het warm water telkens opnieuw uitgevonden moet worden. Een sjabloon, een voorbeeld, een specifieke procedure, … eenvoudig opsnorren is vaak niet evident.
Als we in ons economisch model echt willen inzetten op innovatie en digitale transformatie, moeten we echt alles uit de kast halen. Dat vraagt ondernemerschap, creativiteit maar ook effectiviteit & efficiëntie in de uitvoering van de projecten die daar bij horen. Met een “trial and error” benadering gaan we het echt niet maken. Soms zal dat lukken, maar als we het van de eerste keer professioneel en gedegen aanpakken wordt de slaagkans gewoon veel groter.
Wij proberen vanuit Creando, elke dag opnieuw onze kennis inzake methoden, technieken en de bijhorende tools over te brengen bij onze opdrachtgevers. Vaak zijn we een verbindingsofficier, coachen we projectmedewerkers in de concrete toepassing en steeds vaker geven we opnieuw training in de basiselementen of de opzet van het methodisch werken.
Definitie van methodisch werken
- elk veranderinitiatief doorloopt een validatieproces en krijgt een plek in het businessmodel en het strategisch kader, het moet immers een waardevol resultaat opleveren;
- eens het gevalideerd is, wordt het concreet gemaakt door een helder stappenplan, dat maakt zeer expliciet wat we gaan doen (activiteiten), wat het resultaat (deliverables) moet zijn, wie dat gaat doen en welke sturing/controle erop zal zijn (governance en rollen);
- de projectverantwoordelijke kan veel eenvoudiger een planning opmaken, de voortgang van de realisaties bewaken en het budget onder controle houden;
- de tussentijdse evaluaties geven alle mogelijkheden om bij te sturen in alle facetten van het stappenplan: uitvoering, timing, kwaliteit, diepgang, consistentie, raakvlakken, competenties, … ;
- de betrokken uitvoerders weten zeer concreet wat er van hen verwacht wordt als resultaat in elke stap van het project. De communicatie wordt eenvoudiger en de foutenmarge kleiner;
- elke uitvoering van de methodiek is een traject waar we uit leren en deze ervaringen kunnen terug ingebracht worden in de verfijning en in de volgende toepassing van de methodiek, zo maken we werk van een lerende organisatie.
Het methodisch werken heeft dan ook een aantal specifieke kenmerken
- doelgerichtheid: wat we doen moet doelgericht zijn;
- systematisch: uitgaande van de doelstelling wordt een stappenplan afgeleid en alle stappen worden aaneensluitend en systematisch uitgevoerd;
- procesmatig: dat betekent dat elke stap een output oplevert, die op zijn beurt input is voor één van de volgende stappen;
- bewustzijn: de uitvoerder weet wat hij/zij doet (planning) en waarom (doel), het gaat dus om een bewuste handeling. Op die manier kunnen zij ook veel beter ten volle hun verantwoordelijkheid opnemen om hun eigen werk in te schatten en uit te voeren, tijdig risico’s te signaleren of obstakels op de weg snel op te ruimen.
Hoe matuur is jouw organisatie?
Wil jij ook weten hoe goed jouw organisatie scoort in het methodisch werken? Neem contact met ons op om uw maturiteit te beoordelen.
