De primaire processen van organisaties zijn de laatste tientallen jaren ingrijpend veranderd. Sinds het begin van de 20ste eeuw werd het Taylorisme de leidende manier van bedrijfsvoering. Het productieproces werd gezien als een te controleren proces, waardoor de resultaten voorspelbaar zijn. Op een analytische manier werd het primaire proces ingericht. Efficiëntie, beheersing en controle waren de kernwoorden. Het werk werd opgeknipt in kleine delen, medewerkers voerden routinematige handelingen uit. Vanuit de gedachte dat medewerkers lui en ongemotiveerd zijn, werden tal van controlemechanismen ingevoerd.
Managers richtten zich vooral op het verhogen van efficiëntie, opschroeven van de productiviteit en controleren van medewerkers. Doordat de beste medewerkers de kans kregen om door te groeien werden ze als manager vaak superieur in het controleren van de details die ze jaren zelf hadden uitgevoerd.
Inmiddels kijken de meeste mensen heel anders naar organisaties en naar hun medewerkers. De dagelijkse praktijk is minder voorspelbaar. Organisaties moeten flexibel, ‘lean’ en ‘mean’ zijn om zich voortdurend aan te passen aan veranderingen in ons economisch stelsel. Van medewerkers wordt verwacht dat zij creatief en probleemoplossend te werk gaan. Er is meer behoefte aan creativiteit en ondernemerschap op de werkvloer, net om innovatief te worden. Meer zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en initiatiefkracht zijn een noodzaak aan het worden in moderne organisaties. ‘Een noodzaak’ om de toenemende complexiteit waar organisaties mee te kampen hebben, het hoofd te bieden.
Waarom is verantwoordelijkheid en vertrouwen zo belangrijk?
In de hedendaagse samenwerkingsvormen, staat alles in het teken van flexibiliteit, cocreatie, Het Nieuwe Werken / New World Of Work (Slimmer Werken), Ambtenaar 2.0, Organisatie 3.0, zelfsturende teams,… . Allemaal elementen waarbij men er van uitgaat dat medewerkers zelf hun verantwoordelijkheid opnemen, dat teams zelfsturend worden. Het beeld van de luie en ongemotiveerde medewerker is hierbij niet langer leidend. Langs allerlei wegen wordt gezocht naar manieren om de eigen verantwoordelijkheid meer ruimte te geven. Veelal gaat men er daarbij vanuit dat medewerkers te stimuleren zijn door hen aan te spreken op hun talenten en ze mogelijkheden te bieden om zichzelf te ontwikkelen. Zo kunnen medewerkers groeien en kan de organisatie evolueren en verder professionaliseren.
Kader rond verantwoordelijkheid en vertrouwen
Om het globaal kader mee te geven keren we even terug naar de basisprincipes van het Daltononderwijs zoals die vandaag concreet worden toegepast:
- verantwoordelijkheid leren of vrijheid in gebondenheid;
- samenwerking;
- zelfstandigheid.
Elk aspect is vandaag van belang in het bedrijfsleven. In de hedendaagse organisatiecultuur wordt het V³ principe: verantwoordelijkheid, verantwoording en vertrouwen steeds vaker een uitgangspunt. Hoe passen deze beide driedelige woordgroepen nu in of bij elkaar?
Verantwoordelijkheid, verantwoording en vertrouwen
Het management biedt de organisatie een structuur aan en stelt medewerkers aan in een bepaalde rol. Hierdoor krijgt de medewerker het vertrouwen van het management en geeft de manager de verantwoordelijkheid van de taken en verwachtingen zoals voorzien binnen hun rol mee aan de medewerker. Binnen hun rol hebben de medewerkers de vrijheid om zelfstandig te werken, hun eigen werk te plannen, te kiezen waar ze werken, creatief te zijn, kennis en ervaring op te doen, persoonlijke ontwikkeling waar te maken, … . Dit is de manier om medewerkers verantwoordelijkheid te laten opnemen en verantwoording te laten afleggen. Medewerkers zijn ook collegiaal en zijn zo ook mee verantwoordelijk voor de organisatiecultuur, sfeer en collega’s.
Managers schenken de medewerkers het vertrouwen dat ze dat zelfstandig kunnen en coachen hun daarin waar nodig. Medewerkers kunnen altijd terecht bij het management en vragen meer vertrouwen als dat nodig zou zijn.
Verantwoordelijkheid leren of Vrijheid in gebondenheid
Als het V³ principe kan waar gemaakt worden dan ontstaat er automatisch een vorm van vrijheid in gebondenheid (binnen het vooropgestelde kader). Vaak echter is het niet zo eenvoudig om uit zichzelf met vrijheid en verantwoordelijkheid om te gaan. Het Daltononderwijs gaat hier daarom bewust op focussen om verantwoordelijkheid stapsgewijs aan te leren. Leerlingen krijgen keuzevrijheid, mogen kiezen uit een aantal mogelijke vakken, moeten zelf taken plannen, enzovoort.
- Grenzen stellen: Door zelfstandig werken kunnen mensen kennis en ervaring op doen. Vrijheid is noodzakelijk om eigen keuzes te kunnen maken, eigen wegen te vinden. Maar vrijheid betekent niet dat alles zomaar kan en mag. ‘De ideale vrijheid is geen vrijblijvendheid en nog minder is het ongedisciplineerd. De persoon die maar doet waar hij / zij zin in heeft is niet vrij, het wordt een slaaf van slechte gewoontes, egoïstisch en moeilijk in een samenwerking met anderen. De leerkracht / school en later manager / organisatie biedt een kader / structuur om vrijheid binnen grenzen te kunnen leren hanteren.
- Verantwoordelijkheid leren: Vrijheid betekent kunnen omgaan met verantwoordelijkheid. Uitgangspunt is het vertrouwen in de eigen kracht. Weten wat je kan en kent is hierbij cruciaal. Stapsgewijs talenten (laten) ontdekken is de sleutel. De latere manager / leidinggevenden maken samen afspraken over de verwachte resultaten. De medewerker schat zelf in wat hij / zij nodig heeft om een taak te kunnen uitvoeren en in hoeveel tijd. Achteraf legt de medewerker verantwoording af aan de manager / leidinggevende.
- Stap voor stap: Het leren omgaan met vrijheid gaat stap voor stap. Bij jonge professionals gaat het in bepaalde gevallen om kleine, overzichtelijke keuzetaken die ze zelfstandig uitvoeren. Naarmate medewerkers zich verder ontwikkelen, worden taken en inhoud van de materie grotendeels bepaald door de richtlijnen van de manager / leidinggevende, de organisatie, de externe markt of in commerciële situaties zelfs de klant, …. en dergelijke. Niets is dan ook beter dan als men dit van jongsaf al kan oefenen. Want ook hier gaat het alombekende spreekwoord op: jong geleerd, is oud gedaan!
Zelfstandigheid
Medewerkers moeten zelfstandig kunnen denken en handelen. Daarvoor is het nodig dat medewerkers leren hoe je informatie vergaart, hoe je zaken op waarde kunt schatten en hoe je keuzes maakt en prioriteiten stelt. Daarin zal ieder mens verschillen, en daar moet de manager / leidinggevende rekening mee houden.
Iedere medewerker heeft recht op optimale kansen om zichzelf te ontwikkelen. Daarom wordt er steeds vaker zowel operationeel als in projecten zelfstandig gewerkt. Het resultaat is belangrijk en het succes hiervan hangt vaak af van de manier waarop de weg ernaartoe werd bepaald. Als de medewerker zelf mag kiezen hoe hij / zij dit aanpakt, dan is de kans groter dat het resultaat ook beter zal zijn. De manager/leidinggevende moet wel aftoetsen wat iedere medewerker nodig heeft om iets specifieks te kunnen leren. Zijn rol is het begeleiden en coachen van de medewerkers.
In het Daltononderwijs houdt dit in dat leerlingen zelf hun taak kiezen. Daarbij wordt de keuzevrijheid steeds groter en gecompliceerder. Ook de leerkracht is hierin in feite de coach. Deze dient te bekijken of alles steeds is aangepast aan het niveau van de persoon en of het leerproces voldoende is.
Samenwerking
In het Daltononderwijs is deze pijler erop gebaseerd dat iedereen in onze maatschappij met veel verschillende mensen moet kunnen werken en leven. Er wordt dan ook voor gezorgd dat kinderen wel eens met iedereen zullen samengewerkt hebben en leren omgaan met elkaars gelijkenissen en verschillen op een respectvolle manier.
Samenwerken in de bedrijfswereld kan immers niet zonder daarbij elkaar te respecteren en niet alleen elkaars waarden, maar ook die van de organisatie daarbij na te leven. Daarnaast gaat het om projectmatig werken, samenwerking over de bedrijfsgrenzen heen (alle mogelijke stakeholders), co-creatie zijn werkvormen die vragen om respect voor de ander en een open-dialoog. Het wordt met andere woorden alleen maar gecompliceerder, waarbij de vaardigheid om zich te kunnen verplaatsen in de ander, verder te bouwen op de krachten van anderen én van zichzelf en synergie te zoeken cruciaal zijn.
Sturing op verantwoordelijkheid
Sturing, zelfsturing en zelforganisatie gaat net om ervaring opdoen, inzicht verwerven en voorbeelden hebben. Het betreft een bepaalde manier van leidinggeven en een vernieuwend organisatieconcept. Zelfsturing verenigt resultaatsverantwoordelijkheid met ‘de menselijke maat’, ‘klein binnen groot’ en ‘slimmer werken’. De paradox is dat zelfsturing in organisaties vaak wordt belemmerd door de lijnorganisatie én door twijfelen aan het eigen kunnen óf net omgekeerd – overmoed. Terwijl zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en initiatief een noodzaak worden in moderne organisaties. Een noodzaak om de toenemende complexiteit waar organisaties mee kampen het hoofd te bieden. Naast de juiste manier van leidinggeven en de organisatiestructuur, is zelfkennis dan ook een absolute must om dit waar te kunnen maken.
Sturing en zelforganisatie
Sturen op verantwoordelijkheid betekent dat medewerkers veel eigen verantwoordelijkheden krijgen. Zij krijgen de ruimte om hun werk in te richten op de wijze die zij het beste vinden en zorgen er zelf voor dat er resultaten bereikt worden. Daarom spreken we steeds meer over de zelforganisatie of zelfsturende teams. “Ondanks alle vrijheid is er geen sprake van vrijblijvendheid.”
Medewerkers worden daadwerkelijk verantwoordelijk gehouden voor de resultaten die zij behalen. De sturing is daarmee vooral gericht op output (het resultaat) in plaats van op de werkprocessen (manier van werken) zelf. Dit betekent dat medewerkers zelf ook keuzes moeten kunnen maken, prioriteiten moeten kunnen stellen op basis van het strategisch kader en moeten weten wat ervan hen verwacht wordt. De sturing vereist dan ook de nodige ondersteuning van de leidinggevende waar je terecht kunt als medewerker. Waarbij de manager meer als coach gaat werken, de juiste objectieven gaat helpen bepalen en ervoor gaat zorgen dat het strategisch kader juist vertaald wordt en dus niet als de expert / deskundige ter zake die komt vertellen hoe je het moet doen.
Zelfsturende teams
Vaak wordt sturen op verantwoordelijkheid georganiseerd door middel van zelfsturende teams. Dit zijn kleine teams die een duidelijke resultaatsverantwoordelijkheid hebben. Deze manier van organiseren stimuleert én vereist de intensieve samenwerking en (informele) afstemming tussen medewerkers. Zij zijn immers samen verantwoordelijk voor de prestaties van het team. Problemen worden ook gezamenlijk aangepakt en collega’s kunnen elkaar helpen. Door de teams compact te houden (gemiddeld tussen de 8 en 12 mensen), zijn er korte communicatielijnen en kan je een pure bureaucratie vermijden. Zelfsturende teams kunnen echter alleen werken als er effectief op ieders krachten kan gebouwd worden en de teamresultaten het uiteindelijke doel zijn voor ieder individu.
Zelfsturende teams kunnen enkel functioneren als iedereen zijn verantwoordelijkheid kan opnemen en er onderling vertrouwen is tussen de medewerkers.
Balans sturen versus ruimte geven
Om te kunnen sturen op verantwoordelijkheid is het van groot belang een juiste balans te vinden tussen sturen (kaders stellen, resultaten/output benoemen, grenzen aangeven) en ruimte geven (delegeren, zelforganisatie, loslaten). Opvallend is dat meer zelfsturing vaak gepaard gaat met een duidelijke sturing in de richting van ‘Pak je verantwoordelijkheid’. Dit lijkt op het eerste gezicht tegenstrijdig maar is wel de praktijk. Het sturen ligt dan echter op een ander, meer abstract niveau en vereist een duidelijke richting vanuit de organisatietop. Sturen op verantwoordelijkheid heeft dan ook zowel implicaties voor de wijze waarop organisaties ingericht worden als de stijl van leidinggeven.
Er zijn voor ons twee kritische succesfactoren (KSF) waar je als organisatie zeer bewust moet mee omgaan:
KSF 1 – Zoek de balans tussen sturing en zelforganisatie
Centraal in het concept van sturen op verantwoordelijkheid staat de balans tussen ‘sturing’ en ‘zelforganisatie’. Voor deze balans worden ook wel andere woorden gebruikt, bijvoorbeeld ‘control’ en ‘commitment’ of ‘richting geven’ en ‘ruimte geven’.
Om effectief te sturen op verantwoordelijkheid moet zowel de ‘sturing’ als de ‘zelforganisatie’ aandacht krijgen. Sturing en zelforganisatie bepalen het succes van de organisatie. Zonder sturing, ontaarden zelfs de beste intenties in chaos en is het maar afwachten welke resultaten bereikt worden. Zonder ruimte voor zelfsturing is de motivatie, creativiteit en zelfstandigheid van medewerkers ver te zoeken.
Sturing gaat om:
- een duidelijke visie;
- kaders aangeven;
- voortgang en resultaten monitoren;
- aandacht voor wat er in de uitvoering speelt.
Zelforganisatie gaat om:
- ruimte voor initiatieven;
- eigen verantwoordelijkheid opnemen;
- zicht op de eigen resultaten;
- klant- en resultaatgericht.
KSF 2 – Ontwerpprincipes innovatief organiseren
Ontwerpprincipes die ondersteunend zijn aan sturen op verantwoordelijkheid:
- Werk met een stimulerende prestatiecultuur. Doe expliciet beroep op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en hun business units / teams voor hun resultaten. Zorg dat teams regelmatig inzicht hebben in hun prestaties en deze zelf kunnen beïnvloeden.
- Door te organiseren rondom kleine zelfsturende eenheden (klein binnen groot), kunnen teams autonoom aan de slag. Diverse cases laten zien dat zelfsturende teams erg effectief kunnen zijn. De kleinschaligheid sluit aan op de afkeer van bureaucratie. Door de bestuurlijke evolutie van schaalvergroting naar klein in groot, keert de menselijke maat terug. Korte lijnen maken de communicatie effectief.
- Bij een duidelijke teamverantwoordelijkheid worden teams ook aanspreekbaar over hun resultaten. Zelfsturing biedt volop kansen om het beoordelingsproces anders in te richten en is vervolgens een opstap van individuele beoordeling naar teambeoordeling.
- Realiseer een netwerkorganisatie met een informeel karakter. Dit stimuleert (vrijwillige) interactie tussen medewerkers en draagt bij aan betere horizontale afstemming, communicatie en het delen van kennis.
Sommige organisaties lukt het bovenstaande wonderwel. Hun kracht zit vaak in een manier van organiseren waarin de veranderingen in strategie, structuur en systemen elkaar versterken. De consistentie en harmonie tussen deze elementen maakt dat het kader duidelijker is en dat dit meer effect heeft op het gedrag en de houding van alle medewerkers in de organisatie.
